En av de vanligaste anledningarna till att ett företag misslyckas med sitt kontinuerliga utvecklingsarbete och istället fastnar i att släcka bränder, är att det inte finns tydliga prioriteringar från högsta ledningen. Fokus ligger på att snabbt lösa det vi tror är problemet (släcka branden) istället för att säkerställa att grundorsaken elimineras. Det är därför en framgångsnyckel att vara närvarande och kommunikativ kring vikten av att arbeta med de små, kontinuerliga förbättringarna.
De flesta verksamheter lever i en verklighet där det alltid är lite för mycket att göra, på lite för kort tid och det dyker dessutom ofta upp akuta händelser som behöver hanteras. När det dyker upp behöver något strykas eller prioriteras ned och vad är det oftast som får stryka på foten? Jo, det är den timmen som är avsett att arbeta med förbättringar eller utvecklingsprojekt och budskapet kan inte vara tydligare – det arbetet är det minst prioriterade – och därmed kommer du även när du har tid inte att få samma känsla av prioritet för uppgiften.
På samma tema som ovan är det inte alls ovanligt att en chef endast efterfrågar en lösning på ett specifikt problem, och därför inte vare sig efterfrågar eller ger tid för att hitta, förstå och lösa rotorsaken. Så länge rotorsaken inte är löst kommer problemet att återkomma igen och igen, vilket driver mer tid för brandsläckning och mindre tid för förbättringsarbete. Läs om Toyota Lean Academy.
Så länge rotorsaken inte är löst kommer problemet
att återkomma igen och igen
Hur kan en ledare då visa ett positivt engagemang? Det går inte att påpeka nog mycket hur viktig kommunikation är i sammanhanget. Vad är företagets uttalade prioriteringar i det interna arbetet? Lyfter ni upp och uppmärksammar de prestationer som anställda gör för att hitta nya förbättringar? Följs förbättringsarbete upp på något sätt? Säkerställs det att tid avsätts kontinuerligt för att arbeta med förbättringar och rotorsaksanalyser? Detta är saker som tydligt visar vikten av det som görs och driver engagemang.
TIPS! Ta dig tid att, även som hög chef, lyssna in på möten ett par nivåer ner i organisationen för att skapa engagemang och påvisa vikten – men se till att göra det på ett positivt sätt.